La resurrección de Sony, contada por su presidente en Forbes

Por el camino, Stringer se rodeó de gente inteligente y no les llevó un seguimiento personalizado, más que nada porque no sabía lo suficiente de muchas de las líneas de negocio de Sony para poder controlarles (capítulo dos). «Dado mi trasfondo, que es tanto una fortaleza como una debilidad, me valgo de la gente para hacer las cosas.» señala Stringer.

Inicialmente el concepto de una «Sony unificada» era todavía poco más que un eslogan. La compañía se enfrentaba a una dura prueba: Llevar adelante el Blu-Ray, cuya existencia pendía de un hilo en sus momentos iniciales. Sony y sus socios (incluídos Philips, Samsung y LG) impulsaron la tecnología basada en el láser azul (de ahí su nombre), mientras que Toshiba presentó un formato más económico llamado HD DVD. Comenzaba otra guerra de estándares como la del Betamax contra el VHS.

A los grandes almacenes como Best Buy y Wal-Mart no les importaba cuál sería el estándar, tan sólo querían que los consumidores se sintieran cómodos con uno de ellos para que compraran el reproductor de alta definición correspondiente. Pero la mayoría estaba a la espera de ver qué ocurría y pocos usuarios se atrevían a dar el paso. Ambos formatos comenzaban una batalla por el apoyo de las grandes distribuidoras de Hollywood.

Para sorpresa de Sony, el pasado agosto Paramount anunciaba que escogía el HD DVD frente al Blu-Ray. Fuentes confidenciales señalaron entonces que Toshiba le pagó a Paramount y a su filial DreamWorks 150 millones de dólares para dar un giro así, extremo que el estudio nunca llegó a desmentir oficialmente. Toshiba empezó entonces a vender reproductores HD DVD por 99 dólares, con la firme esperanza de vender muchos más aparatos que la asociación del Blu-Ray. Esta estrategia causó pánico en Sony, que sabía que el mercado americano era tan importante como el japonés.

La noche que se supo la exclusividad de Paramount, Stringer preparó una reunión en la multinacional para hacer una tormenta de ideas sobre la forma de pararle los pies a Toshiba. Pidió que cada división jugara un papel, forzando a la compañía a trabajar conjuntamente para un fin común. Una empresa sólo es capaz de cambiar sus hábitos bajo estrés agudo, dice Gerstner en su libro…