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El 17 de julio la revista Forbes publicó un interesantísimo artículo, en el que el actual presidente de Sony, Howard Stringer, cuenta sin ningún tapujo cómo rescató a la compañía de convertirse en un fósil anclado en la época del Walkman.

En el artículo, Stringer también revela la estrategia que se siguió para ganar la batalla de la alta definición y cómo se reorganizaron los diferentes brazos de la multinacional para que todos trabajaran en la misma dirección, fueran rentables y aportaran algo novedoso al mercado.

El texto original está en inglés, pero es tan interesante que nos hemos tomado la molestia de traducirlo entero para vosotros. Esperamos que lo disfrutéis.

Hace tres años Sony encomendó una de las mayores tareas de “reparación empresarial” a Howard Stringer. Stringer ya había sido director de la división americana de Sony durante seis años, pero la decisión de darle el control total todavía parecía poco ortodoxa: Él había nacido en Gales, no en Japón, y no se iba a mudar a Tokio cuando se le dio el cetro de una de las compañías japonesas más reverenciadas. El desafío era descorazonador: el gigante de la electrónica y el entretenimiento se debatía entre los números rojos y la parálisis organizativa. Stringer no creía tener ninguna respuesta. – “La verdad, no sabía muy bien lo que estaba haciendo”, confiesa.

Pero sabía dónde buscar ayuda. Antes de comenzar, leyó “Who Says Elephants Can’t Dance?” (¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar?), un libro de Luis V. Gerstner Jr que narra cómo se rescató a IBM cuando era un dinosaurio empresarial como Sony. “Puedes leer el libro de Gerstner y ver claramente un plan de actuación para darle la vuelta a Sony”, comenta. “Es tan evidente que deslumbra, de no ser así no habría sido capaz de hacer lo que hice”. Mientras Stringer trabaja en la transformación de Sony, sigue tomando a Gerstner como asesor: De hecho acaba contratatando al jefe ejecutivo en funciones de IBM como su gurú empresarial privado-.

El autoinfravalorado Stringer parece ser justo lo que le hace falta a Sony. Se sirve de su sentido del humor y su encanto personal para ganarse a los ejecutivos japoneses, temerosos de un extranjero, pero sabedores de los problemas de luchas intestinas y falta de rendimiento de la compañía.

Pero la decisión parece acertada, su trabajo y viajes incansables entre Tokio, su casa en Nueva York y el caserón en las afueras de Londres donde viven su mujer y sus dos hijos adolescentes comienzan a dar fruto. Sony tiene 10.8 billones de dólares en efectivo en su hoja de balance y una retaíla de nuevos productos en las estanterías, incluyendo la Playstation 3, una cámara digital de gama alta y un televisor superplano que debutará en la próxima película de James Bond.

Durante cuatro años Sony quiso convencer a los consumidores de que pagaran un precio adicional por sus gadgets sólo por haberlos inventado ellos primero (walkmans y cámaras de mano). Hoy en día Sony se dedica a mejorar gadgets que ya existen, produce imágenes mucho más detalladas o les dice a las cámaras que hagan la foto cuando el sujeto sonríe.

El objetivo de Stringer es conectar cualquier aparato — televisiones, reproductores de música, Playstation 3 — entre ellos y que a su vez se vinculen a la red de Sony para la descarga de películas, series de television y videojuegos. La descarga se obtiene de la Playstation 3, que actúa como un servidor de contenidos que sirve tanto para alquilar películas como para jugar.

Adicionalmente, las pantallas LCD Bravia más recientes permiten conectarse a Internet y recibir películas sin una suscripción por cable o satélite, e incluso lo pueden hacer con todos los contenidos gratuitos de YouTube. Sony ya está preparada para mandar la última película de Will Smith -Hancock- en noviembre a todas aquellas teles Bravia que dispongan de esta función, incluso antes de su lanzamiento en televisión por pago o DVD. En la visión futurista de Stringer, los consumidores le pagarán a Sony por sus televisores, y luego le volverán a pagar por descargarse películas, series y música a través de esos mismos aparatos. “Para mí, la batalla está en la conexión en red de estos aparatos”, recalca. “Tengo que ganar en eso”.

Pero ¿Cómo puede Stringer hacer que los aparatos se comuniquen entre sí en una compañía cuyos ejecutivos apenas se hablan entre ellos? Cuando tomó las riendas, Sony era tan disfuncional –y las divisiones guardaban sus territorios con tanta ferocidad– que el director de un departamento podía no devolver las llamadas de otro de la propia compañía. Stringer les convenció de cómo las partes de Sony debían unirse para luchar contra la competencia, en lugar de pelearse entre ellas. Señaló el margen que podía recortarse si los diferentes brazos de la compañía cooperasen en marketing. Pareciendo algo obvio, sus predecesores no supieron llevarlo a cabo.

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