La resurrección de Sony, contada por su presidente en Forbes

La idea de Stringer es que hacía falta una crisis para conseguir que todos sus ejecutivos empujaran en la misma dirección: En la batalla para reemplazar el DVD tenía que aguantar el asalto de Toshiba y su HD DVD, y además mantener a flote el resto de sus divisiones

El beneficio neto del año ascendió a 3.2 billones de dólares, el triple del ejercicio anterior, con unas ventas de 89 billones de dolares, más de un 6.9% de incremento. Pero el margen real de beneficios se quedaba en «sólo» un 4.2%, fuera del objetivo del 5% que se había marcado Stringer y más bajo que rivales como la coreana Samsung. «Ha conseguido grandes cosas, pero tiene mucho trabajo por delante todavía» dice Gerstner, que no acostumbra a asesorar a otros CEO’s y que inicialmente declinó la petición del nuevo presidente de Sony.

Dos de los mayores desastres que Stringer heredó — la fabricación de televisores y el negocio de la Playstation — todavía lastran los beneficios de Sony, pero el nuevo presidente ha prometido a Wall Street que ambas divisiones serán rentables a partir de este año. La operativa de televisores pasó por dificultades al no estar en la vanguardia tecnológica, y además reaccionó muy tarde en la reducción de costes de fabricación. En lo que respecta al negocio de Playstation, los costes sobreelevados de desarrollo y los retrasos en el lanzamiento inicial impactaron muy negativamente en la consola. Playstation 3 es una máquina muy potente, que integra un procesador capaz de realizar 256 billones de cálculos por segundo, pero cuesta 400 dólares y llegó demasiado tarde al mercado. Además, todavía hay pocos juegos de estudios externos (los llamados «third party»), aunque la llegada de Metal Gear Solid 4 (un título exclusivo de esta consola) ha dado un buen empujón a las ventas.

En el presente año fiscal Sony tiene previsto alcanzar la cifra de 10 millones de consolas, más que suficiente pasar los números a negro. Y parece que las previsiones son a la baja, pues según la consultora Morgan Stanley, puede alcanzar fácilmente los 14.5 millones de máquinas vendidas.

Stringer, un corpulento hombre de 66 años, estudió en Oxford y emigró a Nueva York en 1965. Luchó por los Estados Unidos en Vietnam y pudo regresar para trabajar en Nueva York como productor de documentales televisivos para las noticias de la CBS. Se convirtió en ciudadano estadounidense en 1985, pero eso no impidió que la reina Elizabeth II le nombrara caballero en 1999. Tras pasar por una malograda compañía llamada Tele-TV, tomó el cargo de presidente de Sony America en 1997. Intentó aprender japonés pero sucumbió.

Por aquella época Sony estaba acostumbrada a los resbalones. Los ingenieros de Sony inventaron el Betamax, para darse cuenta al poco tiempo que el VHS se convertiría en el estándar de los grabadores domésticos. Sony también perdió la carrera por llegar a los televisores planos mientras se regocijaba como campeona con su aclamada serie de televisores de tubo Trinitron. Crearon el Walkman, pero Apple se adelantó creando el Walkman de la era de las descargas digitales: El iPod. El margen neto de Sony se reducía a un 1.2% en el año fiscal 2004, el mismo año en el que la compañía se dió cuenta de que necesitaba darle la vuelta a la tortilla, y para eso haría falta un forastero (es decir, no japonés) que pusiera las cosas en su sitio. Si un CEO «de transplante» rescató a la Nissan… ¿por qué no podía suceder lo mismo con Sony? «Gente extraña consigue trabajo en momentos extraños».

Stringer necesitaba un plan, rápido. Y para ello siguió al pie de la letra el famoso libro de Gerstner. Stringer se apoyó en un financiero externo (capítulo tres) y se movió rápido para que la tinta roja dejara de correr, recortando 2 billones de dólares en gastos. Para hacer crecer la caja y realinear la estrategia empresarial (capítulo seis), vendió 1.5 billones de negocios no esenciales para la compañía, tales como la fábrica de semiconductores. Al igual que Gerstner, Stringer dejó muy claro que no quería seguir las demandas de Wall Street que le pedían trocear la compañía para aumentar los valores individuales. Su idea es que Sony siguiera siendo una empresa poderosa.